以组织结构变革窥企业管理 [2016-08-20]

2016-08-20 09:10:14   来源:慧聪网-IT行业(北京)   点击数:53
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  有一个大家都熟知的故事,就是一个和尚挑水喝,两个和尚抬水喝,三个和尚没水喝。后来呢?后来,方丈派来传法弟子管理该脚庙,组建人力资源部进行绩效激励,设置综合运营部进行日常监管,又是BPR,又是ERP,问题没有解决,反而越来越复杂。最终的症结,归为“机构臃肿”。当然这是个笑话,现实生活中比这还要复杂得多。

  组织结构是企业的骨架

  对于企业而言,如何将下属员工组织起来,分配不同的职责和权限,这就涉及到组织结构的问题。所谓组织结构,是指组织各部分之间的关系模式,是企业采用的按不同任务或职位来划分和调配劳动力的方法,表现为企业各机构的设置及其组成形式。通常采用组织结构图来直观反映企业的组织结构。它通过形象地反映组织内各机构、岗位上下左右相互之间的关系,来阐释雇员、职称和群体关系,从而描述组织结构的类型,也是对该组织功能的一种侧面诠释。

  纵观企业组织机构形式的演变情况,可知通常随着企业自身从简单、小型的经营主体扩展成为较为复杂的地域跨度广阔、纵向横向多样化的庞大集团,其组织结构也倾向于从直线式的控制体系发展为职能制、事业部制、战略业务单位、矩阵制、控股企业/控股集团和多国企业形式等丰富类型。

  绩效良好的先决条件

  现代管理之父德鲁克这样论述:“最好的组织结构也不一定保证一个组织可以取得成果和杰出绩效,而组织结构不合理,其绩效肯定糟糕,它只会造成摩擦和挫折。不合理的组织结构把注意力集中在不恰当的问题上,加剧不必要的争论,小题大做。同时,它使弱点和缺陷加大,而不是使长处和优势加强。所以,恰当的组织结构是取得良好绩效的先决条件。”

  事实上,面对内外部环境的激烈变化,企业要维持所谓“恰当的组织结构”难度很大。在面向企业的管理提升类型咨询项目中,总有一个环节,叫做“内部管理诊断”。通过对企业“量身体检”,即使再不敏锐的咨询顾问也总能发现一大堆抱怨和问题,类似机构设置臃肿、部门或岗位职责划分不明晰、多头无序管理、内部沟通效率低下、部门本位主义严重等等。随着知识经济时代不断深化,竞争日趋激烈,这些问题日积月累、滚雪球般胀大,组织结构的不适应、不恰当的表现就愈加明显,对企业的发展桎梏就愈大。

  为实现这种“绩效良好的先决条件”,有必要对组织结构实施正确变革。通过对组织架构进行大刀阔斧或者抽丝剥茧式地恰当调整,可以实现组织内的任务、权利和责任进行有效组合协调,合理划分组织内的层次、部门和职权,保持组织的灵活性、适应性和实现组织目标的有效性;直观上,一般表现为形成新的组织结构图。

  种种不易Vs种种努力

  近年来,媒体披露众多知名企业都努力进行组织架构调整。例如金融行业中,平安银行压缩成本中心,浦发银行调整部分业务条线架构;汽车行业中,吉利建立类品牌矩阵管理模式,东风日产重新规划内部架构和人员,丰田针对市场划分部门,以及广汽集团、福田集团努力实现决策前移等;互联网行业中,阿里分拆成25个事业部,腾讯成立6大事业群,百度组立前向业务群组、搜索业务群、百度移动云、LBS、国际化等5大独立运营的事业部,此外,新浪、人人、凡客都有所相关动作。

  实践过程中,由于固有组织结构所积淀的粘滞力,其调整总是遭遇较大的阻力。一方面,组织变更产生诸多事务性工作,容易引起员工的抵触情绪;另一方面,组织变更伴随着管理层调任和薪酬变动,而但凡触及利益问题,员工们更难保持淡定。

  正因为这种种不易,让我们更加好奇:为什么高管们会克服重重困难,努力抵御内部阻力,推动实施自身的组织结构变革?不难发现,刺激这种勇气和魄力涌现的动力,总是来源于他们对企业发展的方向性判断和决策,来源于他们对企业恰当组织结构的认识与重视。企业市场地域的扩展、业务的多元化、战略的新布局等等,都促使着组织结构变革成为企业管理者考虑的一个必要环节。

  组织结构变革的原则与要素

  进行组织结构变革不是赶时髦,最近流行事业部制就把职能制废掉,明天风靡矩阵式就要求内部项目运作起来,后天立体网络式涌现又开始柔性变更……盲目频繁地调整,容易损伤企业的元气;恰当合理地进行组织结构调整,需要遵守一定的原则,考虑多方面的影响要素。

  梁启超先生在《敬告国中之谈实业者》中谈到:“企业规模既大,则一人之力,势不能以独任。故其组织当取机关合议之体,乃能周密,与旧式之专由一二人独裁者有异。……有限公司必在强有力之法治国之下乃能生存,中国则不知法治为何物也。……有限公司必责任心强固之国民,始能行之而寡弊,中国人则不知有对于公众之责任者也。”据此,组织结构变革的原则,在于法治、公众责任和合议制度,或者说坚守法制、遵从道义、遵守规则。

  需要考虑的影响要素繁多,主要涉及企业的内外部环境,包括外部政策、技术、需求、供应来源、竞争对手等变更,也包括企业发展战略、企业规模、文化、自身的资源与能力等诸多方面,这里资源与能力是指客户资源、人力资源、财务资源、内部组织能力、研发能力等等。同时,还要结合考虑各类型组织结构自身的优势和劣势,以及它们所适用的情形,进行合理地筛选,实现良性变革,提升企业管理水平。以上,敬请斧正。

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