随着民营企业的迅猛发展，中国民营企业如何实现管理变革、管理升级，已经成为近年来的热门话题。但民营企业管理升级举步维艰、困难重重。究其原因，根本不在外部，而主要在于民营企业内部存在着阻碍民营企业顺利实现管理升级的五大因素。民营企业管理要成功升级，必须事先有计划地削弱、排除这些干扰因素。

　　民企缺乏“升级”适应能力

　　民营企业起家时，多从事一些技术含量低、资金投入少、进入门槛相对比较低但市场空间大的日用品行业或刚刚兴起的朝阳产业，因此，几年下来发展起来以后，普遍存在业务结构单一、行业拥挤、产品同质化、缺乏完整健康三层业务结构（核心业务、增长业务、种子业务）的问题。

　　企业虽然挣了点钱，但技术设备、生产经营经验、供应商资源、销售商资源、社会公共关系、员工素质等等都还是老样子，没有及时加以改进。现在企业一天天做大了，做单一产品好像不行了。要进入和开拓新的业务，企业整体的资源组合一时又达不到新业务所提出的要求。业务情况一团糟，民营企业上自老板，下至员工心里肯定乱得很，加上新业务需要新的更严格的管理规范，大家一时难以深入理解和接受，民营企业管理要提升，要升级，反而成了造成业务困境的借口。

　　管理难以跳跃式“升级”

　　做得不错的民营企业，往往是抓住了某个特定的市场机会，几年之内就迅速发展壮大，每年的成长速度快，最高的一年的增长率可以高达10-20倍。可以想象，在这样吹气球一样的高速增长当中，企业的管理系统显然无法跟上企业业务规模的扩张。

　　这就产生了两个结果。一个结果是民营企业为了保持发展速度，抓住市场机会，一直在以一种低级的管理模式管理日益庞大的企业，发展目标是达到了，但生产效率低下，管理系统与生产力内部关系存在巨大的冲突张力，即生产力与生产关系严重不平衡。这样的状态不可能太持久。另一个结果是简单的管理模式强制性地管理着日益增大和复杂的业务，一方面是降低了生产效率和管理效率，另一方面更是人为地箝制了企业所有人员的思想和行为，时间一长，形成了一种强大惯性，错误的行为模式反而成了正确的，当新的正确的管理模式出现时，老系统就成了抵制的改革因素。

　　老板不能跟企业共同“升级”

　　民营企业老板作为企业的灵魂人物和最终决策者，其水平、能力的高低，决定了民营企业将来的命运。从主观愿望上来讲，希望成功的民营企业老板能够再接再厉，不断提升自己的个人综合素质，胜任领导企业走向美好未来的重任。

　　然而残酷的事实却摆在人们面前：民营企业老板文化素质普遍偏低，经营管理大企业的经验普遍缺乏，大部分人缺乏大的人生目标和战略管理能力，但企业是自己的，自己不愿意努力去提升，又不会或不敢或不愿授权给有才能的“外人”。民营企业老板只有变革管理思想，才能跟企业共同“升级”。

　　管理团队老化无力“升级”

　　民营企业起家时，由于缺少资金实力，请不起太有能力的人，因此只好多用些亲人朋友或虽然能力有限但是踏实肯干的人。这在当初起家时是对的，既节约了成本，又发展了事业。但企业发展壮大以后，原有的人力资源结构就存在不足。

　　企业做大了，民营企业老板在做事时不能不考虑核心管理团队对于许多决策的态度。凡是大多数管理人员强烈反对的事情，民营企业老板一般不大会做。加上长期一起打拼天下建立起来的感情因素的影响，民营企业老板哪怕自己想改，但也往往害怕与下属对抗，或不愿花力气说服下属，“多一事不如少一事”，既然企业还能运作，那就先勉勉强强这样运作了再说。

　　员工难以胜任“管理升级”

　　民营企业要实现管理升级，也还有员工这一关要过，员工不能认同适应，升级也只能流产或流于形式。但客观现实是民营企业为了降低劳动成本，多数老板用人是在最低标准上用人，即只要你能干出我交给你干的活来就行，其他的我老板不感兴趣也没有责任。

　　员工素质不理想，在两个方面阻碍企业管理变革。一方面是员工对于企业任何变革措施的心理冷漠。另一方面是员工适应新管理模式的能力不够。心理冷漠使整个企业氛围更趋压抑，员工只是机械性地执行上级下达的任务，不能深刻理解变化的意义和作用。能力不足导致员工执行力度不够，进而因为吃力而厌恶新的改革，容易对变化采取消极否定态度。

　　总之，民营企业发展到一定阶段，管理升级势在必行，但升级是个系统工程，是个事关企业全局和所有人的大事，经验告诉我们，任何改革要成功，都必须先改变人，然后才能改变做事方式。人和基本条件没有改善，升级只能“原地踏步”。